Entrevista De Marta Bravo, Life Science Associate Partner A Rubén De La Fuente, Value & Market Access Leader En Galapagos España - Prinzipal Partners

“El profesional de market access se ha ido fortaleciendo en competencias y su rol ha ido creciendo en importancia y centralidad dentro de las compañías”

Madrid, Septiembre 2022
Marta Bravo

Situación actual acceso al mercado

El contexto actual del acceso a los medicamentos es una cuestión que va más allá de las relaciones institucionales. Es un asunto de la más absoluta actualidad y notoriedad, pues de la manera en que se relaciona la administración-sociedad-industria farmacéutica, depende en parte nuestro sistema, tal y como hoy lo conocemos. A través de este artículo, intentaremos establecer una hoja de ruta para que todos podamos entender en qué consiste el Acceso al mercado y cómo ha cambiado la figura del profesional de acceso al mercado en los últimos años. Para ello, desde la unidad de Life Science de Prinzipal Partners, hemos querido contar con la colaboración de Rubén de la Fuente (Madrid, 1974), Director Senior de Value & Market Access en la filial española de Galapagos, Biotecnológica belga con presencia en más de 10 países. Con la ayuda de Rubén, vamos a intentar profundizar sobre la realidad que ocupa el mercado del acceso en España actualmente.

¿Cómo definirías la relación actual entre la industria farmacéutica y la administración pública?

Veo que empezamos fuerte… (risas). Para contestar a tu pregunta debemos evitar irnos hacia los extremos de quien probablemente te dirá que es una relación muy difícil o quien lo pintará como una “luna de miel”. Lo cierto es que entre las compañías de la industria y las diferentes administraciones sanitarias se da una relación asimétrica que no ocurre con otros agentes económicos, ya que no existe lo que los economistas llamamos un “punto de equilibrio de mercado oferta-demanda”. Me explico: en la industria farmacéutica tenemos un único comprador, que son en un 90% las administraciones públicas (demanda); por otro lado, cuando hablamos de fármacos innovadores, nos encontramos con una o muy pocas alternativas terapéuticas, lo que hace que la oferta sea escasa o esté muy limitada. Esto, junto con otros factores como la insuficiencia de la financiación, la necesidad de sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, etc.., hace que se requiera un enorme esfuerzo de entendimiento entre ambos agentes que permitan incorporar la innovación y hacerla accesible a los pacientes. Este debería ser el objetivo último y lo que nos debería unir y hacer avanzar a ambas partes.

En ese objetivo que comentas de incorporar la innovación para hacerla accesible a los pacientes ¿qué papel juegan conceptos como el coste-eficacia o sostenibilidad?

Un papel extraordinariamente relevante hasta el punto de que, sin estos conceptos y otros igualmente importantes como la calidad de vida, la medición de resultados, etc., el modelo no existiría o sería muy deficiente. Pero en concreto, estos que mencionas se pueden resumir en dos conceptos anglosajones que utilizamos frecuentemente en market access y que son muy descriptivos:  por un lado tenemos el “willingness-to-pay”, que describe la disposición por parte del pagador a financiar un medicamento, lo que solo hará si percibe el valor del mismo, esto es, que sea eficaz, seguro, de calidad y que presente un valor incremental a las alternativas existentes. Y por otro, el “ability-to-pay”, la capacidad que tiene el pagador para incorporar un determinado medicamento, el coste de oportunidad de utilizar una tecnología sanitaria en lugar de otra o cómo lo va a financiar con los recursos disponibles, que siempre son limitados.

¿Qué es para ti lo que ha cambiado en los últimos años en el acceso a los medicamentos?

Yo diría que ha cambiado casi todo. La pregunta que dejaría en el aire es si lo estamos haciendo mejor que antes…

En los años 90 y los primeros de este siglo, prácticamente la totalidad de los medicamentos que eran aprobados por la Agencia Española del Medicamento eran financiados con cargo a los fondos públicos. Esta, que puede parecer una situación idílica, no parece razonable desde el punto de vista de un sistema de salud eficiente que analiza cuáles son las mejores opciones para dar respuesta a las necesidades de los pacientes.

Sin embargo, hemos pasado de un extremo a otro, donde en la actualidad tan sólo un 53% de los nuevos medicamentos e indicaciones que se incorporan son financiadas y donde el tiempo desde la aprobación de la EMA hasta estar disponible para los pacientes es de 517 días. Esto supone un coste de oportunidad monumental en términos de salud que nos debe llevar a una seria reflexión.

Otro cambio muy relevante ha sido una innovación cada vez más disruptiva y la medicina personalizada, que ha significado un incremento exponencial en términos de resultados en salud en el tratamiento de algunas patologías, pero que han supuesto un incremento igualmente proporcional en los costes de estos tratamientos. Piensa, por ejemplo, en terapias celulares, genéticas e inmuno-oncológicas. Estos fármacos ya están suponiendo un cambio en el paradigma de tratamiento y la diferencia entre la vida y la muerte de miles de personas, por lo cual debemos hacer lo posible para que lleguen a los pacientes con celeridad.

Por otro lado, si nos ponemos el “sombrero” del gestor y su necesidad de hacer sostenible el sistema, podemos llegar a entender las dificultades a las que se enfrentan para gestionar el presupuesto de la sanidad dedicado a financiar los medicamentos. Sin embargo, aquí sería necesario repensar dos conceptos: el primero, considerar la tecnología sanitaria como un gasto y no como lo que realmente es, una inversión en salud. Y el segundo, el concepto de “estanqueidad presupuestaria”, que analiza el coste de los medicamentos como un elemento aislado del capítulo dos de los presupuestos, sin tener en cuenta los costes directos, indirectos y sociales de tratar adecuadamente y a tiempo las enfermedades. Si no cambiamos nuestra manera de pensar, nunca llegaremos a evaluar correctamente las tecnologías sanitarias.

Y, por último, aunque hay muchos más, la participación de numerosos agentes en las decisiones de aprobación y financiación de los medicamentos. De esta manera, tenemos a las agencias reguladoras EMA y AEMPS que aseguran y deciden sobre la eficacia, seguridad y calidad, así como el posicionamiento terapéutico de cada medicamento. Después está el Ministerio de Sanidad, que decide a través de la Comisión Permanente de Farmacia las estrategias de gestión de los medicamentos y a través de la Comisión Interministerial de Precios los fármacos que se incorporan a la prestación del SNS y su precio. Posteriormente, tenemos las 17 CC.AA. – que son las que realmente pagan- que van a decidir, de nuevo, sobre si incorporan el nuevo medicamento en sus regiones. Más tarde, los hospitales los llevarán a sus guías y protocolos que determinarán cómo se van a utilizar los medicamentos y criterios de uso. Si a esto añadimos otros actores como las sociedades científicas, las asociaciones de pacientes, los expertos, los economistas, etc., nos encontramos con un entramado de innumerables stakeholders con los que debemos interactuar las compañías farmacéuticas; un auténtico reto, no cabe duda.

¿Crees que seremos capaces de encontrar una fórmula para agilizar los procesos de Acceso al mercado? ¿Te “mojarías” en aportar alguna sugerencia en este sentido?

En la actualidad hay un debate abierto sobre cómo podemos hacer para agilizar los procesos de acceso y repensar los procesos para hacerlos más eficientes, transparentes y predecibles.

Últimamente se ha hablado mucho de la conveniencia de crear un organismo de evaluación de tecnologías sanitarias, que se ha denominado eufemísticamente HISPANICE (como guiño al NICE inglés).

Pero yo creo que, más allá de la estructura que se le dé a este u otro organismo, la solución solamente pasa por la voluntad y compromiso de las instituciones por disminuir los tiempos de acceso a la innovación, y esto se ha de traducir en hechos concretos: dotar de recursos necesarios para la evaluación rápida pero rigurosa de los medicamentos, involucrar a todos los agentes implicados, aplicar una metodología de evaluación homogénea, simplificar el proceso y proporcionarle agilidad, entre otros.

Y claro que me mojo…  A mí particularmente el modelo alemán me gusta: incorporar de manera inmediata un fármaco que ha demostrado valor incremental, eficacia, seguridad y calidad durante todo el desarrollo clínico, contrastar la adecuación de la preclínica a través de datos en práctica real durante un año y decidir, en base a estos, si se financia o no y a qué precio.

Sobre los departamentos de Market Access en la Actualidad

Uno de los grandes debates dentro de las compañías farmacéuticas es la estructura que deben tener sus departamentos de Acceso. Si bien estos departamentos llevan años en el punto de mira, por la importancia y relevancia que han adquirido en cualquier multinacional farmacéutica, en los últimos años se han incorporado a este debate los grandes estudios de consultoría, que intentan encontrar la fórmula que dé respuesta a las necesidades que tendremos en el futuro en la relación con la administración sanitaria y todos los stakeholders que la componen. Y mientras estos estudios se ponen en práctica, mientras la ansiada evidencia llega, tenemos el caldo de cultivo perfecto para que estos departamentos se construyan, se reconstruyan y sigan creciendo a un ritmo que valoraremos si es sostenible. Y en este punto surgen muchas preguntas sobre la estructura que deben tener estos departamentos: ¿equipos de campo híbridos con la responsabilidad de impactar en las consejerías de sanidad y farmacias hospitalarias al mismo tiempo?; ¿debe estar el departamento de Pricing (responsable del Precio y Reembolso ) incorporado en la estructura de Acceso y separado de Finanzas?; ¿figuras de Acceso en campo con la responsabilidad total del porfolio de productos de una compañía o especializadas en las distintas patologías?

Según la estructura de la que parte cada compañía y su estrategia de producto son preguntas que se tornan infinitas. Intentaremos, a continuación, abordar algunas de ellas.

¿Cuáles señalarías que son los principales retos de los equipos de acceso al mercado en el contexto actual?

Los departamentos de acceso se enfrentan a muchos y diferentes retos y de cómo respondan a estos sus compañías tendrán éxito o no. Saber leer el entorno, adaptarse a este de manera flexible y ágil, saber cómo hacer llegar una propuesta de valor a los numerosos stakeholders con los que se relacionan, encontrar fórmulas innovadoras para hacer posible la incorporación de las nuevas tecnologías en el SNS, etc…

En este sentido, en mi opinión los departamentos de acceso son cada vez más como start-ups: cada nuevo fármaco que se intenta poner en el mercado es un proyecto en sí mismo, con claves muy diferentes entre unos y otros y aproximaciones flexibles, rápidas e imaginativas. Nunca podemos pensar que lo que nos funcionó en la última aprobación nos va a funcionar en la siguiente. Esto cambia radicalmente la manera que teníamos de trabajar en el pasado los equipos de acceso.

¿Por qué crees que han adquirido tanto peso los departamentos de acceso en las compañías en los últimos años?

Muy sencillo: sin acceso el producto no puede llegar al paciente, por lo tanto, no hay venta ni ingresos para las compañías. Como hemos comentado anteriormente, el acceso de un nuevo medicamento o indicación se está convirtiendo en algo difícil e impredecible.

En un entorno como este, muchas compañías se dieron cuenta hace aproximadamente 15 años de que necesitaban una aproximación distinta, holística y profesionalizada al acceso de los medicamentos. Las compañías más grandes crearon entonces departamentos de acceso pequeños y generalmente adscritos a otras funciones comerciales. Otras más pequeñas ni siquiera lo hicieron hasta mucho después, llegaron tarde y, tras mucho sufrimiento, crearon sus estructuras de acceso. Desde entonces, los departamentos de acceso al mercado no han dejado de evolucionar, de dotarse de recursos, profesionales altamente especializados y, lo que es más importante para mí, participar de una manera activa y decisiva en las decisiones del resto de las áreas de la compañía: Comercial, Marketing, Regulatory Affairs, Médico, etc, siempre de una manera complementaria y coordinada.

¿Cuál sería para ti la estructura ideal de departamento de acceso?

Diría que cada compañía necesita encontrar la estructura de acceso que dé respuesta al momento evolutivo en el que se encuentre y los retos que tenga por delante. En mi opinión, no es recomendable forzar una estructura concreta en una organización, sino que esta debe ir gestándose poco a poco.

Pero, para no eludir tu pregunta, personalmente la estructura ideal de un departamento de acceso es la que engloba casi todas las etapas del ciclo del acceso: regulatory affairs, pricing, outcomes research, acceso regional, acceso hospitalario, sociedades científicas, comunicación, government affairs y pacientes.

Sé que te pondré en un aprieto con la siguiente pregunta, pero ¿si tuvieses que externalizar alguna función dentro de los departamentos de acceso, ¿cuál señalarías y con qué objetivo?

No es ningún aprieto… Algunas de las tareas -que no funciones- de market access son susceptibles de externalizarse; de hecho, en España tenemos excelentes consultoras especializadas en temas de regulatory, de outcomes research, de comunicación o government affairs.

Por lo tanto, la externalización o no de funciones dependerá del “músculo” de cada compañía y del momento en el que se encuentre cada departamento de market access. En principio, si todas las funciones están bien coordinadas entre sí y se cuenta con las empresas correctas, los resultados no deberían diferir significativamente.

“Cada compañía necesita encontrar la estructura de acceso que dé respuesta al momento evolutivo en el que se encuentre y los retos que tenga por delante”

Teniendo en cuenta la casuística tan específica que tenemos en España en nuestro entorno socio sanitario, ¿qué opinas al respecto de la relación con los equipos de global y cómo afecta en el trabajo del día a día?

Esta es una excelente pregunta, ya que una de las tareas más importantes y menos visibles es la continua relación con los departamentos de acceso global de las compañías multinacionales.

A mí me gusta decir que, para conseguir la financiación de un fármaco, los directivos de acceso negociamos dos veces: primero con nuestro “cliente interno” y posteriormente con el Ministerio y las CC.AA.

Y es que tenemos que invertir una ingente cantidad de tiempo y pedagogía para explicar el particular funcionamiento y las claves de nuestro sistema para después proponer la mejor fórmula para tener éxito en el acceso. Y créeme que esto no es fácil de comprender para compañías con origen anglosajón o asiático que conviven con otros códigos culturalmente muy diferentes.

Además, la erosión, por encima de la media de otros países en el precio de financiación de los medicamentos en España, en ocasiones es muy difícil de asumir para las compañías globales. Teniendo en cuenta que el peso de nuestro país en las ventas una multinacional a menudo no alcanza ni siquiera el 1% a nivel global, se pueden dar situaciones en donde la innovación en cuestión no se incorpore en nuestro país, por lo que, al final, pierden los pacientes. Todo esto nos supone una gran presión a los directivos de market access que casi siempre se compensa con una buena comunicación y entendimiento con nuestros departamentos internacionales.

Sobre el perfil y competencias de los profesionales de Market Access

Sin duda, el concepto que más recurrencia infiere para los profesionales que trabajamos con estos departamentos es el de “reto”. Definir el perfil y las competencias asociadas al mismo debe suponer un trabajo de análisis muy profundo para no dar nada por sentado. Y todo esto, sin entrar a valorar cómo vamos a encontrar todo eso en el mercado.

Probablemente, nos encontremos en un momento de cambio de paradigma del mercado de Acceso, tal y como lo conocemos. Por lo tanto, debemos preguntarnos, no tanto qué perfil y qué competencias necesitamos hoy, sino también cuáles nos garantizarán el éxito mañana.

Si bien puede parecer una adivinanza, los que nos dedicamos a la identificación y atracción del talento para las empresas, intentamos aterrizar conceptos y competencias que puedan adecuarse al máximo a estos entornos. Además, tenemos la tarea y la responsabilidad de ayudar a las organizaciones a identificar y evaluar estas competencias y ponerlas en el tablero de juego del proceso de selección.

En este contexto, nos gustaría conocer de primera mano cómo se enfrentan las compañías farmacéuticas a este reto sobre las competencias, los perfiles que abordan hoy y, que abordarán mañana las realidades de este mercado.

¿Cómo crees que ha evolucionado la figura del profesional de Market Access?

Hace unos años la figura del director de market access estaba más cercana a lo que se denomina “government affairs”, es decir al conocimiento de toda la estructura de toma de decisiones, relación estrecha con las personas de esta estructura y la capacidad de aproximación a stakeholders clave.

Esto, aun siendo todavía importante hoy en día, ha dejado de ser suficiente. En la actualidad, hay que incorporar otros elementos de índole mucho más técnica, como la visión estratégica 360 grados, capacidad para leer el entorno y todas sus derivadas, conocimiento en profundidad del entorno sanitario desde el punto de vista gestor y comunicación multi-stakeholder.

Además, el profesional de market access se ha ido forjando con los cambios del entorno y ha contribuido a su vez al cambio de las compañías farmacéuticas desde dentro, adquiriendo un rol decisivo en la toma de decisiones, no solo en el momento del lanzamiento de los productos, sino durante todo el ciclo de vida de estos. Este foco en el acceso y lo crítico de la posición para los resultados de las compañías tiene la otra cara de la moneda en la presión a la que se encuentran sometidos los directivos de acceso. Si, como decimos, solamente uno de cada dos nuevos productos consigue la financiación pública, el “no éxito”- que no fracaso- debe ser esperado y asumido sin restar valor al profesional. Aquí es importante centrarse en el proceso y no solo en el resultado para mantener la salud mental del directivo y la cohesión de los equipos.

“El profesional de market access necesita muchas y variadas competencias. Debemos preguntarnos qué perfil y competencias necesitamos hoy, así como cuáles nos garantizarán el éxito mañana”

¿Qué competencias señalarías cómo clave para los profesionales de Market Access?

Cada vez más, el profesional de market access es como una “navaja suiza”: necesita muchas y variadas competencias técnicas. Sin embargo, son igualmente importantes las competencias que denominamos “blandas” como la comunicación efectiva, la resiliencia, la empatía, el manejo de situaciones difíciles, la gestión del estrés, la capacidad de adaptación al cambio, etc.

La dificultad estriba en que muchas de estas competencias se aprenden, pero la mayoría de ellas se desarrollan a través de la exposición a situaciones difíciles y diversas que se van presentando durante la trayectoria profesional del individuo. Por ello, a las compañías les cuesta, cada vez más, encontrar estos perfiles tan poliédricos.

¿Destacarías alguna competencia en concreto que debamos tener en cuenta desde un punto de vista de HR?

Si me invitas a quedarme con una, me atrevería a incluso crear una nueva para ti: “La capacidad de leer correctamente el entorno”. Esta competencia se nutre a su vez de otras muchas como la visión estratégica, la capacidad analítica, la empatía y la anticipación.

Y es que, en un entorno tan volátil como el que llevamos dibujando durante toda la entrevista, las cosas casi nunca son lo que parecen, incluso en la mayoría de los casos no son ni siquiera visibles, por lo que tenemos que arriesgarnos a interpretar la realidad e incorporar piezas de información incompleta para tomar decisiones acertadas y anticiparnos.

Estás estudiando de manera proactiva un postgrado en Regulatory, ¿qué línea de pensamiento técnico te ha llevado a estudiar esta especialización, Rubén? A bote pronto las personas de Recursos Humanos como yo te dirían que estudiases Economía de la Salud o algo relacionado, cuéntanos.

(Risas) Seguramente porque de las otras cosas que me estás proponiendo estudiar ya lo hice hace años…

En mi caso, y probablemente en el de muchos de los profesionales de market access, la formación continua ha sido indispensable. Aun siendo conscientes de que siempre queda mucho por aprender en cualquier disciplina, la velocidad con la que se dan los cambios en nuestro entorno y en un sector tan regulado como el farmacéutico, a mí siempre me ha obligado a estar permanentemente al día.

Tu pregunta sobre el posgrado en regulatory affairs que estoy cursando me sirve muy bien para ilustrar esto: en un momento determinado me di cuenta de que la complejidad y los tiempos del acceso a los medicamentos hace que cada vez se necesite comenzar antes a trabajar en la estrategia y en la preparación de las propuestas de valor, hasta el punto de que se solapa con el proceso de registro y evaluación técnica y de posicionamiento del fármaco. Por eso creí oportuno tener conocimientos también de este proceso tan crítico del ciclo de vida de los medicamentos.

Hablando de formación, ¿qué formación específica debe ofrecerse a los profesionales que quieran dedicarse a esta área?

Sin duda formación en muy diferentes disciplinas y especialidades. Además de las indispensables como evaluación de tecnologías sanitarias, fundamentos de gestión sanitaria, gestión por cuenta, planificación estratégica, gestión de proyectos, etc., me parece muy importante preparar a los profesionales en otras competencias, menos académicas pero que marcarán la diferencia en la manera de abordar la aproximación a los pagadores: técnicas avanzadas de negociación, comunicación efectiva, relaciones públicas, gestión del cambio, presentaciones efectivas, entre otras.

¿Cómo prevés que evolucionará esta figura en los próximos años?

El profesional de market access se ha ido fortaleciendo en competencias y su rol ha ido creciendo en importancia y centralidad dentro de las compañías. Y creo que este crecimiento no ha tocado todavía techo. Me atrevería a predecir que en los próximos años veremos cada vez más directores generales de compañías farmacéuticas que provengan de posiciones de acceso, al igual que ocurrió en el pasado con business unit managers o directores comerciales.

También, las compañías evolucionarán hacia una cultura de market access en todas sus actividades, lo que potenciará aún más esta figura y su peso dentro de la organización. Los que han trabajado conmigo saben que puedo ser muy intenso con dos lemas (si se pueden llamar así): “todos somos ‘acceso’” y “en el acceso, cada minuto cuenta”. Para mí estos representan lo que debe ser la figura del director de acceso en una compañía: integración y agilidad…

¿Crees que hay los suficientes profesionales de Market Access en el mercado como para cubrir todas las necesidades y retos actuales de las compañías?

Claramente no, aunque imagino que las compañías que os dedicáis a la selección de estos perfiles ya lo sabéis.

Dado lo relativamente reciente de esta figura, posiblemente no ha dado tiempo aún a que muchos profesionales hayan evolucionado en todas estas competencias de las que ya hemos hablado.

En mi experiencia, los procesos de selección de estos perfiles son complejos y llevan mucho tiempo, por lo que recomiendo siempre ponerlos en manos de profesionales de selección especializados en health sciences. Y es que, desde mi experiencia, no se trata solo de identificar y poner en contacto a candidatos y compañías. El directivo de market access es un perfil muy comprometido con la gestión de su propia carrera y por tanto de naturaleza “escurridiza”. Por lo tanto, el acompañamiento durante todo el proceso de selección por parte del head hunter es muy importante para poner en valor la nueva posición, ofrecer una perspectiva a largo plazo alineada con los objetivos y valores del candidato y la compañía y llevar el proceso a buen término. Aquí creo que podéis aportar muchísimo valor.